حين قال الإعلامي الكبير أسعد طه، في شهادته ضمن برنامج “الطريق إلى النجومية” الذي يقدمه الإعلامي الكبير أحمد منصور، إنه لو كانت هناك عشرة أسباب وراء نجاح الجزيرة لكان تسعة منها محمد جاسم العلي، لم يكن يبالغ بقدر ما كان يختصر. فالرجل الذي قضى عمره المهني في مناطق الأزمات يعرف وزن الكلمة، ويعرف أن المؤسسات لا تقوم على المال والأجهزة وحدهما، بل على من يمسك بخيوطها في الشهور الأولى، حين يكون كل شيء هشاً، وكل قرار قادراً على أن يبني مستقبلاً أو يهدمه.

تأتي هذه الشهادات والجزيرة تتم ثلاثين عاماً على انطلاقتها في الأول من نوفمبر 1996. وهي ذكرى تمرّ للمرة الأولى بعد رحيل الأمير الوالد الشيخ حمد بن خليفة آل ثاني، صاحب القرار السياسي بتأسيسها، في يوليو الماضي (رحمة الله عليه). وهذا وحده كافٍ لطرح السؤال الذي لا يُحب كثيرون طرحه في المناسبات الاحتفالية: كيف تحتفظ مؤسسة صنعها رجال استثنائيون بتميزها حين يغيب صانعوها؟

جوابي باختصار: بأن تتحول أدوات المؤسسين من خصال شخصية إلى قواعد حوكمة. ولكي نفهم ما الذي ينبغي أن يتحول، علينا أن ننظر أولاً إلى ما فعله العلي فعلاً.

الرجل قبل المنصب

لم يأت العلي إلى الجزيرة من فراغ، فقد التحق بتليفزيون قطر في منتصف السبعينات، وتدرّج فيه من مساعد مخرج إلى مخرج، ثم رئيس لقسم التنسيق والتنفيذ ومراقب عام للبرامج. في عام 1990 انتُدب للمشاركة في إطلاق تليفزيون الشارقة الفضائي، ثم عاد عام 1994 مساعداً لمدير تليفزيون قطر، وهو العام نفسه الذي وُلدت فيه فكرة الجزيرة.

في مايو 1996 انتُخب عضواً منتدباً لمجلس الإدارة وقائماً بأعمال المدير العام للجزيرة. وبعد أشهر قليلة فقط انطلق البث بست ساعات يومياً، صارت اثنتي عشرة ساعة مع نهاية 1997، ثم بثاً متواصلاً مطلع 1999 بنحو خمسمائة موظف. أما المبنى الصغير الذي انطلق منه كل ذلك، فهو نفسه الذي وصفه الرئيس المصري الراحل حسني مبارك بـ”علبة الكبريت”.

هذه السيرة مفتاح لفهم ما جرى بعدها. فالرجل الذي عرف التليفزيون الرسمي من الداخل، بقيوده ورقابته وإيقاعه البطيء، كان أدرى الناس بما يجب ألا تكونه القناة الجديدة. وكثير من الإصلاح الناجح يبدأ من معرفة دقيقة بالخلل، لا من التنظير حوله. ولعل هذا ما جعل أحمد منصور يصفه بـ”الدينامو”، وبأنه رجل “يتنفس تليفزيون”.

صندوق أدوات المدير المؤسس

حين تُقرأ شهادات المؤسسين مجتمعة، لا تجد أمامك شخصية كاريزمية فحسب، بل منظومة أدوات متماسكة، لو جُمعت في كتاب لصلحت منهجاً في إدارة المؤسسات الناشئة، أتوقف هنا عند ست منها.

الاختيار بوصفه قراراً استراتيجياً. جرت مقابلات الفريق المؤسس في لندن وباريس، واستُقطب نحو خمسة وعشرين من كوادر تليفزيون “بي بي سي” العربي بعد إغلاقه، إلى جانب صحفيين وفنيين من المغرب إلى المشرق. لكن الأهم من المصادر كان المعيار. فالعلي يروي أن مذيعاً قد يملك الثقافة والحضور والقدرة على الحوار، ثم لا يُختار لأن طبقة صوته لا تناسب الشاشة. وفي مرحلة التجريب كانت الإدارة تتعمّد إحداث أخطاء أثناء النشرات لترى كيف يتصرف المذيع تحت الضغط. هذا اختبار للكفاءة السلوكية قبل أن تشيع مصطلحاته في كتب الموارد البشرية بسنوات.

الثقة المبكرة المحسوبة. بعد ثلاثة أسابيع فقط من التحاق أحمد منصور بغرفة الأخبار، استدعاه العلي وطلب منه إجراء حوار في برنامج “لقاء اليوم”، وهو القادم من الصحافة المكتوبة ولم يجلس أمام كاميرا من قبل. وقبلها كلف صلاح نجم، مدير الأخبار، بتدريبه حتى صار ظله. هنا تجتمع أداتان في قرار واحد: مدير يرى الإمكان قبل أن يكتمل، ومنظومة توجيه تحمي المغامرة من أن تصبح مقامرة.

مدير لا يغار من نجومه. يقول العلي إن بعض الإدارات تغار من شهرة مذيعيها، ويضرب مثلاً بكرة القدم: قد يكون اللاعب أشهر من المدرب، وهذا مكسب للفريق لا تهديد للمدرب. وكان يرى أن على الإدارة أن تدعم المذيع حتى يصبح نجماً، لأنه جزء من المؤسسة. والنتيجة أن كثيرين رفضوا عروضاً أكبر من مؤسسات أخرى واختاروا البقاء. في لغة الإدارة نسمي هذا “الاحتفاظ بالمواهب”، وكان العلي يمارسه بالفطرة وبأقل التكاليف.

البوصلة المهنية قبل المجاملة. سأله أسعد طه قبل انضمامه: هل ستتصدر أخبارُ الأمير النشرات؟ فجاء الجواب بأن الخبر يتصدر حين تبرر أهميته المهنية ذلك، لا لمجرد صلته بالأمير. أدهش الجوابُ طه، وهو ما يُدهش اليوم أي دارس للإعلام العربي في تلك المرحلة. ومن هذا المنطق نفسه جاءت عبارته التي يتذكرها المؤسسون: “اعملوا كأنكم فوق سطح المريخ”، واقرؤها دعوةً إلى العمل بلا قوالب موروثة ولا حسابات صغيرة. فالاستقلالية التي وعد بها القرار السياسي كانت تحتاج مديراً يحولها إلى قرارات يومية في غرفة الأخبار.

الإنسان قبل الموظف. حين اعتُقل أسعد طه، لم يكتفِ العلي ببيان تضامن، لكنه بحث عن رقم زوجته في لندن واتصل بها من الدوحة، وأبلغها أن القناة ستذيع الخبر وتتدخل للمساعدة، ثم عرض عليها المال وقضاء حاجات البيت. يقول طه إن ذلك الاتصال عمّق انتماءه للقناة. وكان العلي يشارك العاملين مشكلاتهم الاجتماعية، لاقتناعه بأن من تستقر حياته يُعطي أكثر. ويصف محمد كريشان أسلوبه بأنه جمع بين الودّ والدماثة والصرامة، وهي معادلة نادرة: قرب لا يذيب المعايير، وصرامة لا تقتل المبادرة.

التعلّم المؤسسي ونسبة النجاح للجميع. بعد كل تغطية كبرى كان الفريق يجلس ليسأل: ماذا نجح؟ ماذا لم ينجح؟ وماذا نحسّن في الحدث التالي؟ وهذه في جوهرها “مراجعة ما بعد العملية” التي تتبناها اليوم الجيوش وشركات التقنية الكبرى. وحين يُسأل العلي عن سر النجاح، ينسبه إلى الجميع، من مجلس الإدارة إلى أصغر العاملين. بل إن شعار “الرأي والرأي الآخر” نفسه لم يولد في مكتب المدير، إذ يروي جميل عازر أن العلي بعث إليه من يطلب منه التفكير في شعار. فالقائد الذي يعرف من يسأل، ومتى يترك الفكرة لغيره، يبني مؤسسة أكبر من نفسه.

من الكاريزما إلى المؤسسة

كل ما سبق جميل، لكنه يحمل في داخله مفارقة. فأغلب تلك الأدوات كان شخصياً: مكالمة هاتفية، وحدس في اختيار مذيع، وجواب حاسم عن أولويات النشرة. والأدوات الشخصية تغادر مع أصحابها ما لم تُحوّل إلى نظام. هذا ما سماه ماكس فيبر “ترويض الكاريزما”، أي نقل سلطة القائد الملهم إلى قواعد ومؤسسات تعيش بعده.

والجزيرة اجتازت اختبارها الأول في هذا المضمار. فقد غادر العلي الإدارة التنفيذية عام 2003 وبقي في مجلس الإدارة، وواصلت القناة صعودها وتوسعها إلى لغات ومنصات لم تكن في خيال أحد عام 1996. وفي عام 2011 تغيّر وضعها القانوني من مؤسسة عامة إلى “مؤسسة خاصة ذات نفع عام” بهدف معلن هو مزيد من المرونة وسرعة اتخاذ القرار. وهذا في تقديري دليل على أن جزءاً من الثقافة التأسيسية استقر في بنية المؤسسة ولم يبقَ معلقاً بالأشخاص.

لكن المؤسسة التي بدأت بست ساعات بث صارت شبكة عالمية متعددة اللغات والمنصات، تعمل في بيئة إعلامية تغيّرت جذرياً. الجمهور اليوم على الهاتف أكثر منه أمام الشاشة، والمنافسة لم تعد مع القنوات وحدها، والصحفيون يدفعون ثمناً فادحاً في ميادين التغطية. والمؤسسات حين تكبر تواجه خطرين متعاكسين: أن تفقد انضباطها لأنها تعتمد على الأشخاص، أو أن تفقد رشاقتها لأنها دفنت نفسها تحت اللوائح. والحوكمة الجيدة هي الطريق الضيق بين الخطرين.

حوكمة تحفظ الرشاقة

أقترح هنا سبعة مسارات، كل منها يأخذ أداة من أدوات العلي وينقلها من الشخص إلى النظام.

أولاً: توثيق المدرسة. معايير الاختيار واختبارات الضغط ومنظومة التدريب بالمرافقة ينبغي أن تصبح أطر كفاءات مكتوبة ومسارات تأهيل معلنة. وبرنامج “الطريق إلى النجومية” نفسه خطوة في هذا الاتجاه، إذ يقدمه الإعلامي القدير أحمد منصور ويُعتبر دليلاً مهنياً ووثيقة للأجيال. فالمطلوب أن تتحول الذاكرة إلى منهج تشغيلي.

ثانياً: تحصين الاستقلالية بالمؤسسات لا بالأشخاص. جواب العلي لأسعد طه يجب أن يكون نصاً ملزماً لا قناعة فرد. للجزيرة ميثاق شرف ولائحة سلوك مهني، وهذا أساس هام. لكن الخطوة التالية هي جهة مستقلة للمعايير التحريرية، ترفع تقاريرها إلى المجلس لا إلى الإدارة التنفيذية، وتنشر سنوياً ما تلقته من شكاوى وما صحّحته الشبكة من أخطاء. المصداقية التي تعترف بأخطائها أصلب من مصداقية تدّعي العصمة.

ثالثاً: تخطيط التعاقب. العلي اكتشف منصور بعد ثلاثة أسابيع، والمؤسسة المحوكمة لا تنتظر مديراً موهوباً فحسب ليكتشف المواهب، بل تبني صفاً ثانياً لكل موقع قيادي، تحريرياً كان أو تنفيذياً، وتتجنب فترات الفراغ أو الإدارة بالوكالة الممتدة التي تبطئ القرار وتُربك الفرق.

رابعاً: مجلس إدارة يُشرف ولا يُدير. الفصل الواضح بين الرقابة والتنفيذ، وأعضاء مستقلون من خبرات الإعلام الرقمي والتقنية والمال، وتقييم دوري لأداء المجلس نفسه. هذا ما يمنح الإدارة التنفيذية المساحة التي تمتع بها العلي، ويضمن في الوقت نفسه أن تُساءَل.

خامساً: حوكمة خفيفة الوزن. الخطر الحقيقي أن تتحول الحوكمة إلى بيروقراطية، فالخبر العاجل لا ينتظر سلسلة تواقيع. الحل مصفوفة صلاحيات واضحة تفوّض غرفة الأخبار بالقرار التحريري اليومي، وتحتفظ للمستويات العليا بالقرارات الاستراتيجية وحدها. الفريق المؤسس عمل بطبقات إدارية قليلة، وهذه ميزة ينبغي حمايتها لا الحنين إليها.

سادساً: الاستدامة المالية والإفصاح. وفي 2001 كان العلي يتحدث عن تنويع مصادر الدخل: بيع الصور والبرامج، وتأجير المعدات وإمكانيات البث. فالفكرة ما زالت صالحة بأدوات اليوم: ترخيص المحتوى، والتدريب، والخدمات الرقمية. وكلما تنوّعت الموارد واتسع الإفصاح عنها، ضاقت مساحة الطعن في استقلالية القرار التحريري.

سابعاً: رعاية الإنسان بوصفها سياسة. مكالمة العلي لزوجة أسعد طه يجب أن تصير بروتوكولاً مكتوباً: ماذا تفعل المؤسسة في الساعات الأولى لاعتقال صحفي أو إصابته، وكيف ترعى أسرته، وكيف تتابع قضيته. والجزيرة، بما دفعته من أثمان في ميادين التغطية، أحق المؤسسات بأن تكون نموذجاً في هذا، فالانتماء لا يُشترى بالرواتب وحدها، بل يُبنى في اللحظات الصعبة.

السبب العاشر

أعود إلى عبارة أسعد طه، إذا كان العلي تسعة من عشرة في مرحلة التأسيس، فإن مقياس نجاح أي مؤسس حقيقي هو أن يكبر السبب العاشر، أي المؤسسة نفسها، حتى يحمل التسعة الباقية عنه. المدير العظيم لا يُقاس بما ينجزه وهو حاضر، بل بما يبقى قائماً بعد غيابه.

في الذكرى الثلاثين، وبعد أشهر من رحيل الرجل الذي اتخذ القرار وهو الأمير الوالد الشجاع الحكيم الاستراتيجي، لا أظن أن هناك تكريماً لمحمد جاسم العلي أصدق من هذا: أن تتحول أدواته من حكايات يرويها المؤسسون بحنين، إلى قواعد يعمل بها من لم يره قط. فالحوكمة في جوهرها ليست قيداً على النجاح، بل ذاكرته المكتوبة. وهي ما يجعل النجاح الذي بدأ في “علبة كبريت” قادراً على أن يعيش ثلاثين عاماً.